Manejo de las ideas…

Uno de tantos requisitos básicos que requieren quienes manejan una organización ante el planteamiento de una iniciativa por parte de un colaborador, es la de aprender a escuchar primero, luego discernir y por último plantear una decisión.

Misma que deberá volverse a discutir, hasta poco a poco irse focalizando en bien de la entidad a la que se pertenece. Es una cuestión de madurez, y de procesos ad hoc; no de la edad de los dirigentes.

Claro está, la impulsividad propia de quienes no han logrado esta capacidad conlleva a que se trastoque el esquema mencionado, lo que da pie a coartar excelentes iniciativas que pudieron ser, y no fueron.

Ejemplos:

1.-Si un colaborador llega ante un jefe con una propuesta, al ir a la mitad de la exposición, el directivo suele atajarle porque con lo dicho se dibujó mentalmente la totalidad de la idea y más allá: ya vislumbró su factibilidad, costos, efectos positivos y negativos, trascendencia de lo propuesto y hasta lo que hay detrás de lo que le dice el proponente.  No lo dejan concluir, lo cual es muy común.

2.-Hay otros jefes que con el solo hecho de ver a su colaborador lo tienen etiquetado: conocen su capacidad mental y de trabajo (y con esta vaga percepción, determinan si merecen o no una oportunidad de crecimiento), personalidad, tipo de familia, aspiraciones personales  y profesionales, el perfil que maneja (si es bajo o alto)y su desempeño ante futuras responsabilidades.

3.-Los hay también quienes aplican la estrategia del yo-yo. Son jefes cerrados que todo lo saben y pueden, de allí que interrumpen a su interlocutor, completándoles la idea que se expone e inclusive, hacen a un lado el escenario del proponente e imponen el suyo. A su vez, suele ocurrir que ante un proyecto novedoso se lo adjudican como propio o bien, otorgan un sí a quien hizo la propuesta, pero sin dar más detalles, como fechas de cumplimiento o una explicación de su afirmación. Todo para quitárselo de encima.

Lo ideal:

No es común, pero funciona según se observa en grandes organizaciones que, incluso, otorgan un bono o una compensación –algunas veces monetaria-, cuando se presenta un proyecto de mejora, y hay otras en las que se coloca un buzón interno para tal efecto con el llenado de un formato especial. Algo impersonal, pero válido.

Cuando es una iniciativa personalizada ante un jefe, se debe  reglamentar tan importante acto. Es decir, establecer en el proceso de trabajo tiempo de exposición, la obligatoriedad del directivo a escuchar la idea y no emitir una conclusión en ese momento –pues es el primer filtro de la organización—y sobre todo, abrir un expediente (si es posible, firmado por ambos, aunque parezca exagerado) que se integrará a la currícula laboral del colaborador y del mismo directivo, como parte de su entusiasmo de mejora en el entendido que de implementarse tal proyecto, se verán ambos beneficiados de acuerdo a una política interna de la organización. La cual debería de existir en  caso de que no fuese así.

El autor es periodista con más de 35 años de experiencia, LAE, MCO, DAP.

Es director de Editorial J. Castillo, S.A. de C.V.y de CEO, Consultoría Especializada en Organizaciones.

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