relaciones publicas nota11282016wwUna joven ejecutiva en ascenso se encontró expulsada estratégicamente en una lucha de poderes internos. Jill tenía todos los elementos para elevarse a la oficina principal: consistente alto desempeño, amigable, multilingüe y con un MBA de una escuela de primer nivel.

¿Qué sucedió?

“Yo era universalmente querida a lo largo de la compañía, una jugadora de equipo que dedicaba más horas que nadie,” explicó. “Estaba avanzando en la entrega de resultados, compartí mi ser interior y construí confianza.”

Con estas palabras, reconocí lo que había sucedido. Jill fue víctima de lo que yo llamo la escuela de liderazgo “Kumbaya”, que dice que ser abierto, confiado, auténtico y positivo -y trabajar realmente duro- es la clave para salir adelante.

¿Qué debería haber hecho Jill en forma diferente? Ella debió pasar más tiempo hablando con los superiores -haciendo red con ejecutivos influyentes, asegurando que sus contribuciones fueran anotadas y confirmando que era percibida como material para ser ejecutiva. Manejar la carrera de esta forma es crítico, pero sorprendentemente pocas personas lo hacen.

La realidad es que las organizaciones son jerarquías, y las ciencias sociales tienen verdades incómodas acerca de la política y las relaciones interpersonales: hacemos juicios sumarios sobre las personas y estos pueden persistir; favorecemos a aquellos que son similares a nosotros; ascendemos u obtenemos información valiosa al construir relaciones con personas influyentes; y tenemos mayores probabilidades de ser percibidos como competentes si somos juiciosamente críticos o mostramos enojo (al menos en el caso de los hombres). Hay fuerte evidencia de que las calificaciones laborales, los bonos y ascensos están débilmente relacionados con el desempeño en sí — de hecho, el desempeño podría importar incluso menos que la sociabilidad política en cuanto a cómo somos percibidos por quienes toman las decisiones.

¿Entonces, por qué Jill no estaba pasando el tiempo relacionándose hacia arriba?

Primero, queremos creer que el mundo es un lugar justo. Jill misma lo dijo: “no quería jugar a la política en la oficina.”

Usar emociones, manipulación o relaciones para influir en otros se siente injusto, incluso si hay investigaciones que muestran que estas acciones pueden aplicarse de manera efectiva, estratégica y éticamente. Por ende, nos auto limitamos, alejándonos de técnicas que nos ayudarían a avanzar. Del mismo modo, consideramos repulsivas a las “personas políticas” en lugar de estudiar cómo hacen trabajo en red y administran sus carreras.

Los líderes jóvenes necesitan consejos que sean más realistas y matizados. Yo llegué a esta conclusión hace mucho, durante mi carrera corporativa. Podía ver que las personas más trabajadoras e inteligentes no siempre eran los que avanzaban.

No estoy sólo en decir que necesitamos ponerle más atención a las relaciones interpersonales y la política. Sin embargo, muchas veces veo a los líderes y a sus instructores tratar a las técnicas efectivas de construcción de influencia como si fueran maquiavélicas. Sin embargo, para atender nuestras carreras, necesitamos pasar más tiempo tratando hacia arriba y alrededor -y emplear técnicas que podrían no sentirse intuitivas.

En cuanto a Jill, ella está prosperando en su nueva compañía, ahora que entiende cómo jugar el juego.

(Michael C. Wenderoth es profesor asociado en la IE Business School en Madrid.)

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